Onze eerste stap is dat we samen met u onderzoeken, wat uw vragen, wensen
en mogelijkheden zijn. Op basis daarvan maken we afspraken over de aanpak.
We werken niet volgens een vast stramien: elke vraag verdient een eigen antwoord.
We baseren ons bij onze aanpak onder meer op de uitgangspunten van systeembreed
veranderen
("Whole Scale Change").
[Terug naar boven]
WSC is een interactieve, participatieve aanpak voor veranderingen, waarbij
altijd sprake is van een geheel systeem dat met elkaar in dialoog is. Onder
deze noemer vallen diverse veranderkundige methoden en werkvormen. Kenmerkend
is dat alle tot het systeem behorende stakeholders - dit zijn de groepen/afdelingen
in de organisatie van wie het werk direct verband houdt met het veranderkundige
thema - vertegenwoordigd zijn in de verschillende ondersteunende teams en aanwezig
zijn bij de diverse bijeenkomsten. Afhankelijk van de doelstellingen kunnen
ook externe stakeholders, bijvoorbeeld klanten, uitgenodigd worden om te participeren.
Door de interactieve en participatieve aanpak wordt het lerend en probleemoplossend
vermogen van de organisatie vergroot. Daarnaast leidt deze aanpak ertoe, dat
alle betrokken partijen zich mede-eigenaar voelen van de verandering, en verantwoordelijkheid
nemen voor de resultaten. Een van de belangrijkste kenmerken van systeembreed
veranderen is het werken met conferenties.
Voor meer informatie over deze benadering klik hier.
[Terug naar boven]
Conferenties zijn een bijzonder krachtig en effectief middel om
Voor conferenties in het kader van systeembreed veranderen wordt iedereen
uitgenodigd die betrokken is bij het vraagstuk. De groep wordt opgedeeld in
kleinere tafelgroepen van 6 tot 8 personen, waarbij aan elke tafel mensen aanschuiven
die samen een diagonale dwarsdoorsnede vormen van het systeem Iedereen is actief
betrokken en verantwoordelijk voor de uitkomsten. Omdat alle betrokkenen in
de zaal zitten, is er geen "achterban" aan wie iets "verkocht" moet worden.
Het programma voor de conferentie wordt gemaakt door een team, dat ook weer
een dwarsdoorsnede vormt van het systeem in kwestie. Er wordt gewerkt aan echte
bestaande problemen uit de praktijk van alledag, waarbij denken en doen verbonden
worden. Leren en werken vallen samen in een actieve werkwijze waarin concrete
ervaringen uit de werkpraktijk onderdeel worden van het leer- en veranderproces.
Deelnemers gebruiken hart, hoofd en handen in creatieve werkvormen en brainstormtechnieken
waardoor een balans ontstaat tussen "lering" en "vermaak".
[Terug naar boven]
Uit zes uitvoeringsinstellingen Cadans, Gak Nederland, GUO, Bouwnijverheid
en USZO en voormalig opdrachtgever Lisv, is sinds 1 januari 2002 het Uitvoeringsinstituut
Werknemers Verzekeringen (UWV) ontstaan. Zes verschillende organisatieculturen,
met ieder eigen ondersteunende systemen en een grote diversiteit aan werkprocessen
zijn vanuit deze verschillende achtergronden met elkaar in gesprek over uniformering
en verbouwing van deze processen. In maart 2002 werd het project Voorzieningen
Inkoop Reïntegratie (VizIeR) opgezet met als doel te komen tot een transparant
en generiek proces waarin 90% van de aanvragen voor voorzieningen binnen zes
weken kunnen worden beoordeeld. Gezien de beperkingen van een blauwdruk-aanpak,
zeker binnen de context van een politiek gekleurde en fuserende organisatie
die opereert in een snel veranderende omgeving, hebben we de keuze gemaakt
om naast de projectlijn een veranderlijn vorm te geven. Voor de opzet en begeleiding
van de veranderlijn hebben we Evelien Palland (Comes Ontwikkeling & Advies)
en Marcel Kuhlmann (Pentascope) ingeschakeld. Zij hebben de veranderlijn vormgegeven
op basis van de uitgangspunten van "Whole Scale Change" (een aanpak voor systeembreed
veranderen). In de loop van het project zijn conferenties en managementworkshops
georganiseerd, waarbij alle betrokken partijen op basis van dialoog samen
bouwden aan de beoogde resultaten. Het effect was, dat de betrokken medewerkers
zich mede-eigenaar voelden van het nieuwe werkproces. Er ontstond een gemeenschappelijke
verantwoordelijkheid voor het behalen van de beoogde afhandelingstermijn.
Ik ben van mening dat de kwaliteit van het nieuwe werkproces hoger is doordat
we gebruik maakten van de kennis en ervaring van alle betrokkenen.
Hans Doodeman - Verandermanager bij UWV
Onze afdeling had een flinke ontwikkeling doorgemaakt. In een betrekkelijk
korte tijd is de ambulancesector geprofessionaliseerd. Met uiteraard veel
veranderingen voor de medewerkers. Er was ook sprake van groei in volume.
Ook verschillende maatschappelijk ontwikkelingen hadden invloed op het werk
en de houding van de medewerkers ten opzichte van het werk. Kortom veel veranderingen.
Om deze in goede banen te leiden was ook de organisatie aangepast. Er was
een laag van twee teamleiders toegevoegd. Dit resulteerde na verloop van tijd
in een goed lopende afdeling. Er was erkenning voor de verbeteringen in de
organisatie. Toch was er (te) snel sprake van onvrede onder de medewerkers.
Gemaakte afspraken werden vaak niet nagekomen. In een medewerkers-tevredenheids-onderzoek
kwam o.a. naar voren dat men ontevreden was over de communicatie en over de
management stijl van de leiding. Als management wilden we deze situatie verbeteren.
De persoonlijke samenwerking binnen het management verliep op zich goed. Er
bestond wel verschil van inzicht over de aanpak van een aantal problemen.
Onze conclusie was dan ook dat we hier eerst op een lijn moesten komen. Daarom
is besloten ondersteuning te zoeken. We zijn toen bij Comes uitgekomen. Na
een kennismakingsgesprek hebben we een plan van aanpak en een aantal doelstellingen
geformuleerd. We wilden in drie bijeenkomsten werken aan verbetering van de
onderlinge samenwerking, duidelijk hebben wat volgens ons gedaan moest worden
om een aantal problemen op de afdeling aan te pakken, welke rol wij daarbij
wilden hebben en hoe de medewerkers te betrekken. Dit is prima gelukt. Na
deze drie bijeenkomsten met het managementteam zijn er twee bijeenkomsten
met een delegatie van de medewerkers geweest. Daarin hebben we onze ideeën
voorgelegd en hebben ook de medewerkers hun mening en wensen kenbaar gemaakt.
Op basis van het gesprek hierover hebben we met de medewerkers een aantal
concrete afspraken gemaakt. In totaal heeft deze aanpak zeker tot verbeteringen
geleid. Evelien heeft ons begeleid om dit op een structurele wijze te doen.
Daarbij heeft ze er door haar aanpak en persoon voor gezorgd dat er ruimte
was om ook de meer persoonlijke punten op een goede manier te bespreken. Dat
heeft een grote meerwaarde gehad. Uit een onlangs uitgevoerd medewerkers-tevredenheids-onderzoek
kwam naar voren, dat communicatie en managementstijl veel hoger gewaardeerd
werden.
Cor Koemeester - Hoofd Ambulancedienst
[Terug naar boven]
"If men define a situation as real, it is real in its consequences, even though the facts themselves are not"
Weick
"De filosofie van de toekomst is geen filosofie meer van blinde groei en "more
of the same", maar een filosofie van sturing, meer bepaald van communicatieve
zelfsturing, omdat de garantie van geldigheid voortaan is dat mensen het zelf
met de sturing eens zijn en er hun menselijke capaciteit en creativiiteit in
kunnen ontplooien.
De snelheid waarmee onze huidige maatschappij verandert (…..) brengt thans
een gevaar inzake zelfsturing, management en beleid met zich mee dat we vroeger
niet hebben gekend. Dat gevaar is dat we werken met oude ideeën in een nieuwe
situatie."
Arnold Cornelis (citaat uit Logica van het gevoel)
"De poging te suggereren dat maat er eerder was dan de mens en onafhankelijk
van de mens tot "objectivering" van diens inzicht leidt, waardoor dat inzicht
star wordt en niet meer in staat is tot verandering, heeft op den duur versplintering
en algemene verwarring tot gevolg."
Bohm
[Terug naar boven]